Part 3 | 제품

결과물이 아닌 성과에 집중하라

제품 로드맵

경영진은 여러 부서에서 제품 조직의 업무가 필요한 반면, 필요한 모든 일을 해내기 위한 인력이 부족함을 알고 있기 때문에 기능, 프로젝트, 이니셔티브와 그것에 대한 일정, 대략적인 기간 등을 정리한 로드맵을 짜기에 이른다. 궁극적인 이유는 아래 두 가지이다.

1. 회사 경영진은 비즈니스 가치가 가장 높은 업무를 최우선으로 진행하기를 원한다.

2. 계획적으로 사업을 운영하고자 한다.

하지만 이러한 이해 관계자 주도 로드맵은 성공하기 어렵다.

이해 관계자 주도 로드맵이 실패하는 이유

1. 최소 절반 이상의 아이디어는 유효하지 않다. - 고객에게 가치가 없는 경우 - 사용성이 없는 경우 - 실현 가능성이 없는 경우 - 사업 유효성이 없는 경우

2. 돈을 버는 데 필요한 시간이 고려되지 않았다.

아이디어의 가치, 사용성, 실현 가능성, 사업 유효성이 검증되었더라도 비즈니스 가치를 만들어 내려면 최소 몇 번의 이터레이션을 반복해야 한다. 하지만, 로드맵을 짜는 순간부터 이해 관계자들은 아이디어를 진행하기로 약속한 아이템으로 해석하고 이터레이션이 아닌 다음 프로젝트를 계획대로 진행하는 것에 포커스를 두게 된다.

대안 : 성과 중심 로드맵

로드맵이라는 틀 자체가 문제라기 보다는, 제품팀이 단순히 기능 제공이 아니라 근본적인 비즈니스 문제 해결에 포커스를 할 수 있게 하는 것이 중요하다.

이때 자율적인 제품팀이 그들에게 주어진 특정한 비즈니스 문제를 해결하기 위한 최고의 방안을 스스로 찾아내기 위해서는, 제품팀이 사업적 맥락을 알고 있어야 한다. 그리고 자신의 팀이 더 큰 목적을 위해 어떻게 기여할 수 있을지를 알아야 한다.

1. 제품의 비전과 전략 전체 조직이 무엇을 달성하기 위해 노력하는지, 그 비전을 달성하기 위한 계획은 무엇인지에 대한 큰 그림

2. 사업 목표 각 제품팀에 대한 구체적이고 우선순위가 명확한 사업 목표 = 팀이 잘성하기 원하는 것과 그 성과가 어떻게 측정될지

경영진은 각 제품팀이 달성해야 하는 구체적인 사업 목표를 제공해야 한다. 제품 아이디어에 대해 우선순위를 정하는 것이 아니라 사업 성과에 대한 우선순위를 고민해야 한다는 것이다. 이렇게 했을 때 장점은 아래와 같다.

1. 팀은 그들이 생각한 최선의 방법으로 자유롭게 문제를 해결하고, 더 높게 동기부여된다.

2. 팀은 요청받은 기능이나 프로젝트를 마무리한다고 책임이 끝난 것이 아니라 해당 기능이 핵심 성과를 달성한 것으로 측정되었고, 비즈니스 문제를 해결한 상황이어야 한다.

3. 실패 가능성을 기꺼이 받아들이고, 다른 접근 방법을 찾아나갈 수 있다.

높은 신뢰 수준의 약속

경영진은 사업을 계획하기 위해서 일정을 약속받고자 한다. 반면 제품팀은 정해진 일정과 결과물에 대해 약속하는 것을 꺼린다. 문제는 약속이 너무 이른 시점에 발생한다는 것이다. 책임지고 제품을 전달할 수 있을지 알기도 전에 약속이 발생해 버린다. 더 중요한 것은 전달할 제품이 고객의 문제를 해결할 수 있을지도 모르는 상태라는 것이다.

지속적인 제품 발견과 실행 모델에서 제품 발견 업무는 생산 가능한 제품을 만들기 위한 시간과 비용을 낭비하기 이전에 불확실한 질문들에 답을 얻어가는 과정이다. 필요한 솔루션을 탐색하기 위한 제품 발견의 시간을 일부 제공해 달라고 요청할 수 있다.

• 이 제품이 고객이 필요한 가치와 사용성을 제공하는지 확신할 수 있도록 검증이 필요하다.

• 엔지니어는 구현 가능성을 확인한다.

• 다른 이해관계자들과 함께 사업의 유효성을 확인한다.

일단 비즈니스에 유효한 솔루션을 찾아내면 기대할 수 있는 사업 성과와 언제 제품을 전달할 수 있을지에 대한 근거 기반의 높은 신뢰 수준의 약속을 할 수 있다.

제품 비전

2년에서 5년 정도의 기간에 우리가 만들어 내고자 하는 미래를 나타낸다. 제품 비전의 주요 목적은 비전을 잘 전달하고, 비전 실현을 돕기 위해 영감을 불어넣는 것이다. 비전을 선택한다는 것은 어느 정도 믿음을 가지는 것이다.

조직이 제품 비전을 가지고 있고, 그 조직의 모든 제품팀은 그 비전을 실현하는 데 기여하기 위해서 노력한다. 제품 비전과 전략의 차이점은 좋은 리더십과 좋은 관리의 차이점과 비슷하다. 리더십은 영감을 주고 방향을 제시하고, 관리는 목표한 곳으로 우리를 이끄는 데 도움을 준다. 제품 비전이 영감을 줄 수 있어야 하고, 제품 전략은 분명한 초점이 있어야 한다.

원칙

1. '왜'에서 시작하라. 제품 비전을 목적 설명을 위해 활용하라

2. 솔루션이 아니라 문제와 사랑에 빠져라.

3. 비전을 크게 생각해라. 6개월에서 1년 정도면 해낼 수 있는 것은 영감을 불어넣기에 충분하지 않다.

4. 현재의 자신을 파괴하는 데 두려워하지 마라. 많은 회사가 지속적으로 고객을 위한 새로운 가치를 만드는 것보다 지금 가지고 있는 것을 지키기 위해 노력을 집중한다.

5. 제품 비전은 영감을 불어넣는다. 사용자와 고객을 진정으로 도우려는 방법에 집중하라.

6. 적절하고 유의미한 트렌드를 선택하고 포함하라. 새롭고 더 나은 방법으로 고객 문제를 해결하기 위해 그러한 트렌드가 어떻게 활용될 수 있는지 조직이 이해할 수 있도록 도와라

7. 공이 있던 곳이 아니라 공이 향하는 곳으로 움직여라. 제품 비전의 중요한 요소는 제품 비전의 시간 틀에서 변화를 발견하는 것이다.

8. 비전은 완고하게 하되 세세한 부분은 유연하게 하라. 많은 팀이 제품 비전을 너무 빨리 포기한다. 목적지는 고정하되, 이동 경로는 유연하게 선택하라.

9. 모든 제품 비전은 믿음이라는 것을 깨달아라. 비전을 검증할 수 있다면 비전이 충분히 진취적이지 않다는 뜻이다. 비전을 검증하려면 몇 년 정도는 걸린다. 당신이 하는 일이 충분히 의미가 있다는 확신을 먼저 가져라.

10. 계속, 집요하게 비전을 전파하라. 비전을 설명하고 설득하는 것에 대해서는 과다한 의사소통이란 없다. 특히 큰 조직에서는 거의 항상 비전을 전파해야 한다.

제품 전략

우리가 제품 비전을 실현하기 위한 과정을 통해 계획하는 일련의 제품 또는 출시를 말한다.

첫 번째는 전자상거래 응용 프로그램을 만드는 개발자들에게 핵심적인 평가와 후기 기능을 제공한다. 다음에는 이로부터 생성된 데이터를 활용하여 고객 반응에 대한 데이터베이스를 만든다. 끝으로, 이러한 데이터를 더 훌륭한 제품을 추천하는 데 활용한다.

원칙

1. 한 번에 한 가지 시장 혹은 고객에 집중하라. 각 제품 출시마다 새로운 목표 시장, 새로운 목표 사용자 페르소나에 집중하라.

2. 제품 전략은 사업 전략과 연계되어야 한다. 제품 비전은 조직에 영감을 불어넣지만, 그 조직은 궁극적으로 사업 전략을 실행하는 솔루션을 찾아내야만 한다.

3. 제품 전략은 영업 및 시장 진출 전략과 연계되어야 한다.

4. 경쟁사가 아닌 고객에 집착하라. 시장 상황을 무시할 수는 없지만, 고객이 경쟁사 때문에 우리를 떠나는 경우는 많지 않음을 생각해라.

5. 제품 전략을 조직 전체와 소통하라. 회사의 모든 주요 이해관계자들이 지금 우리가 집중하고 있는 고객을 이해하는 것은 매우 중요하다.

제품 원칙

제품 비전이 당신이 만들고자 하는 미래에 대한 설명이라면, 제품 전략은 그 비전을 달성하는 길을 말해준다. 여기서 제품 원칙이란 당신이 만들고자 하는 제품의 특성을 말한다. 회사나 제품팀들이 중요하다고 믿는 것에 대한 내용이다.

초기 이베이에서 우리는 구매자와 판매자의 관계에 대한 제품 원칙의 필요성을 느끼고 있었다. 대부분 수익은 판매자로부터 발생하였으므로 우리는 판매자를 만족시키는 방법을 찾는 데 강한 동기부여가 되어있었다. 하지만 곧 판매자들이 우리 제품을 좋아하는 진짜 이유는 우리가 많은 구매자를 제공했기 때문이라는 것을 깨달았다. 그 교훈을 바탕으로 중요한 원칙이 만들어졌다. "구매자와 판매자가 서로 원하는 것 사이에 충돌이 발생한 경우 우리는 구매자가 필요로 하는 것을 우선에 둔다. 그것이 판매자를 위해 우리가 할 수 있는 가장 중요한 일이기 때문이다."

제품 목표

두 가지 근본 원칙

1. 사람들이 최선의 노력을 하기 위해 어떻게 권한과 동기를 부여하는가 "사람들에게 방법을 알려주려 하지 마라. 무엇을 해야 하는지 이야기하라. 그러면 그들의 재능에 놀라게 될 것이다."

2. 그 경과를 의미있게 측정하는 방법 원하는 모든 기능을 출시할 수 있지만, 그것이 근본적인 비즈니스 문제를 해결하지 못하면 진증으로 아무것도 해결한 것이 아니다.

OKR 기법

1. 목표는 정성적이어야 한다. 반면 핵심 성과는 정량적이고, 측정 가능해야 한다.

2. 핵심 성과는 결과물이나 작업이 아닌 사업 성과의 측정값이어야 한다.

3. 제품 조직은 조직 목표에 연결되어 달성하도록 설계된 각 제품팀의 목표가 중요하다.

4. 조직에 맞는 주기를 찾을 것 (보통 조직 목표는 1년마다, 팀 목표는 분기마다 설정한다)

5. 각 팀의 목표와 핵심 성과는 가능한 한 작은 개수를 유지하라. (보통 목표는 1~3개, 목표별 최대 3개의 핵심성과)

6. 목표는 각 팀이 하는 모든 세세한 일까지 다룰 필요는 없다. 다만 각 팀이 달성해야만 하는 일은 무조건 포함되어야 한다.

7. 어떻게 해서든 팀이 목표를 달성하는 것에 대한 책임감을 느끼는 것이 중요하다. 만일 그들이 크게 실패했을 때는 그들의 동료나 경영진과 함께 회고를 진행하는 것이 좋다.

8. 핵심 성과를 어떻게 측정하고 평가할 것인지 조직으로서 동의가 필요하다.

9. 핵심 성과가 평범한 목표가 아닌 진정으로 높은 신뢰 수준의 약속을 기반으로 달성되었을 때를 구분하는 매우 명확하고 일관성 있는 기준을 설정해야 한다.

10. 각 제품팀이 무슨 목표를 위해 일하고 있는지, 그들의 현재 실적이 어떤지 제품 조직과 기술 조직 전반에 투명하게 공유되어야 한다.

11. CEO와 임원들은 전체 조직의 목표와 핵심 성과에 대한 책임이 있다.

제품 에반젤리즘

제품 에반젤리즘(evangelism)은 '꿈을 파는 것'이다. 사람들이 미래를 상상할 수 있도록 도움을 주고, 그 꿈을 만드는 데 도움을 줄 수 있도록 영감을 불어넣는 것이다. 용병팀이 아닌 미션팀을 만드는 데 에반젤리즘이 핵심적인 역할을 한다. 그리고 이는 주로 PM의 책임이다.

1. 프로토타입을 활용하라. 명확하게 숲을 보면서도 나무를 볼 수 있도록 해라.

2. 고객의 문제를 공유하라. 고객의 불편함을 팀에게 보여 주어라.

3. 비전을 공유하라. 제품 비전, 전략, 원칙에 대해 매우 분명하게 이해하고 있다고 확신해야 한다. 당신의 노력이 제품 비전에 어떻게 기여하고, 제품 원칙에 충실한지를 보여 주어라.

4. 학습한 것을 아낌없이 공유하라. 모든 사용자 테스트나 고객 방문 이후에는 당신이 학습한 것을 공유하라. 잘된 것뿐만 아니라 문제점 또한 포함하라.

5. 아낌없이 인정하라. 당신의 제품이 아닌 그들의 제품이라고 생각한다는 것을 분명히 하라.

6. 훌륭한 제품 시연 방법을 학습하라. 제품 시연은 교육이나 테스트가 아니다. 설득 도구다. 제품의 가치를 보여줘야 한다.

7. 열심히 학습하라. 사용자와 고객, 경쟁사, 시장에 대해 모두가 인정하는 전문가가 되어라.

8. 진정으로 흥미를 느껴라. 만일 제품에 대해 흥미를 느끼지 못한다면 당신은 그 상황을 벗어나야만 한다.

9. 열정을 보여주는 방법을 배워라. 당신이 정말로 설레고 있음을 사람들이 확인할 수 있게 해주어라. 열정은 전염성이 있다.

10. 팀과 함께 시간을 보내라. 팀의 모든 사람과 개인적인 시간을 가지는 것은 그들의 동기부여 레벨을 올려 주고, 결과적으로 팀의 속도에 영향을 준다.